改变茶企应从老板开始

　　都说七万中国茶企难敌一家“立顿”公司，这种说法仅仅是从两者的销售额衡量，如果从企业的管理成熟度来衡量的话，两者就明显没有可比性了，“立顿”是企业，而中国茶企大都不像企业。近两年来笔者阴差阳错地关注企茶行业，因而也结识了不少茶企老板，茶老板们虽然总爱向笔者探讨诸如茶叶产品创新、营销渠道创新、团队管理、茶企品牌塑造等有关茶企的发展问题，但与这些老板的交往中发现真正制约茶企发展的根源，恰恰是老板自身的管理知识太过缺乏。以下笔者发现的现象，就是目前中国茶企普遍存在的制约企业发展的顽疾：

　　老板忙于做员工的事

　　在中国茶企里头，最忙的人无疑是老板。老板作为大忙人本身并没错，因为老板应该是个社会活动家，要忙于广泛的社会交际；老板应该是个策划大师，要思考企业的发展方向，要通过大量的交际了解市场；老板又应该是一个管理大师，要研究如何发挥员工的积极性与作用，要操动企业的日常运转。但在茶企里头，老板们忙的尽是一些基层员工应该做的事务，茶老板们大都精于茶叶生产制作，
因而一上班就是做着茶叶加工的技术活，老板成为公司最高级别的制茶师。其他的事务尽管在外人看来不是老板的专长，但在茶老板们的眼里几乎都是自己轻车熟路的小事，产品的包装设计是老板手把手教设计师在做；营销培训是老板亲自在给员工讲课；广告宣传的文稿是老板的审定拍板；一个茶叶店店员的招聘面试老板亲自进行。。。。。。只要与公司有关的“人财物、产供销”事务，老板都亲力亲为地参与其中。笔者曾就此撰文指出《老板，请给员工犯错的机会》，这一问题笔者也曾与茶老板面对面沟通过，但老板们认为自己所作所为是对企业负责，是在“关注细节”。有的老板总不放心让员工自己去发挥，因而员工也只能凡事等待老板拍板，老板不在公司时员工们就无所事事，而老板自然就成为一个多功能员工了。

　　事实上，任何老板都不可能是多面手，特别在企业经营过程中所面临的许多专业性问题，老板应该是虚心向专业员工学习，而不是凭感觉就可以指挥员工做事。我们发现许多做不大的企业都有同样的通病，那就是老板都很忙，忙的尽是些基层员工应该做的事。

　　老板不相信“外人”

　　在茶企里头，老板对员工的专业能力的重视远不及对“忠诚度”的讲究。老板之所以忙得不可开交，而尽忙些基层员工的活，其原因就是老板对那些招聘而来的“外人”心存警惕，认为他们是“外人”，“外人”就不会对企业忠诚，也就自然不会用心为企业做事。在那些做不大的茶企里头，善于在老板面前阿谀奉承的员工，不论工作能力强弱都会被老板视为有“忠诚度”而得到重用。茶老板们平时也很想招聘一些有相关专长得员工，但人才进入茶企后，老板还是习惯以领导者的身份发号施令，没有相应的岗位职责分工与授权，“外人”很难在茶企得到技能的发挥，员工大都只有听从老板的份，而难以发挥主观能动性。一些茶企从其他行业挖来得人才，而到了茶企就一无是处，正由于小老板们的“内外有别”，一个“外人”在茶企谈不上得到个人发展，再好的员工也得最终选择离去，因而正如一位管理学界人士所说“茶行业没有职业经理人的土壤”。不是茶企的发展不需要职业经理人，而是茶老板们还没学会如何使用职业经理人这种“外人”。

　　目前中国茶企的老板绝大多数属于茶叶产区的农民，开茶叶店起家，以开店的方式管理公司，客观上普遍缺乏做大企业的基本管理常识，所以“七万茶企难敌一家立顿”也就在情理之中。可见，中国茶叶行业要出现大企业，首当其冲的还是要有具备做大企业的老板出现。职业经理人普遍认为，中国茶叶行业的变革，首先就是企业经营者思想的变革，而这样的变革就不是职业经理人所能企及的了，因而他们可以改变企业的某方面事务，却无力改变茶老板的思想。中国茶叶行业的发展，在现有条件下无疑是任重道远的，我们期待着外行的更多介入，让传统行业与现代市场实现对接。（许孙鑫）