普洱茶可以借鉴烟酒品牌的营销模式

　　从产品需求特性上来看，名烟、名酒与普洱茶同属于饮食方面的高档消费品。这类产品消耗量大，附加值高，受高额利润的诱惑会滋生大量的假冒产品，给厂家和消费者带来巨大的损失。为尽可能避免此种现象的发生，名烟名酒在销售上都采用了特许经营的模式，对产品的整个分销渠道采取有力的控制措施，只在特定的场所如专卖店和知名商场出售产品。名牌普洱茶也应该采用这种销售模式，它不但能有效抑制假冒产品的泛滥，还能较好的展示产品形象，凸显产品的高贵档次。
       

　　香烟特许经营销售模式的启示。中国烟草行业一直被置于“特殊行业”的严格行政监管下，它的利润相当可观。香烟的销售模式与其他产品有所不同的是，香烟是国家机构垄断销售的专卖产品，销售渠道有严格的控制，香烟的零售店必须取得烟草主管部门核准的资格，这一点，对于维护香烟的高额利润和一定程度上防止假冒伪劣是大有裨益的。普洱茶也可以借鉴香烟的销售模式经验，虽然不可以由政府垄断专卖，但可以在特许经营上下足功夫，可以确保普洱茶的高额利润和一定程度上防止假冒伪劣产品的侵害。

　　烟草合并重组整合资源的启示。从2003年开始，国家烟草专卖局有意识地推行烟草业整合，以期提高烟草业资源集约利用效益，获得更规模化的收益。在此思路指引下，云南烟草业内部品牌整合也悄然拉开帷幕，部分卷烟牌子停产。整合的重点是进一步深化体制机制的改革创新，以市场为导向、以资产和品牌为纽带，在更高层次上推进卷烟企业的整合重组。2005年，中国烟草大省云南烟草行业实现大整合，云南卷烟企业“九变四”、一年后实现“四变三”，2007年5月，红河烟草(集团)有限责任公司成立，此举确立了红塔、红云、红河三大烟草集团鼎立云南的市场态势。2007年，红河集团面临营销困局，2008年上半年，尽管销量有所上升，但产品结构的调整并不乐观，平均单箱利润远低于行业的平均水平。在这样的前提下，红云和红河集团开始了品牌上的合作，即将红云集团利润较高的“云烟”品牌放到红河集团进行加工，以提高单箱利润水平。2008年11月8日，红云、红河集团正式合并成立红云红河集团，实现大企业、大品牌、大市场的战略目标。“双红”各品牌之间原本存在着竞争，合并后可以协调各品牌，按照中、低、高档分类打造品牌，有效避免本地竞争，集合资源争取更大的国内国际市场。反观云南茶叶企业情况，大小五六千家，鱼龙混杂，相互无序竞争，搞得市场混乱，败坏云南普洱茶的品牌形象。如今正是茶叶市场大萧条时期，也正是兼并重组的大好时机，云南茶企应该借鉴云南烟草企业经验，加快兼并重组整合资源的步伐。

　　名酒“五粮液”的教训。为了抢占更大的白酒市场份额，“五粮液”曾经实行“品牌延伸”策略，不断地开枝散叶，名下的子品牌酒类品种繁多100多个，良莠不齐的子品牌不仅拖住了五粮液研发主品牌的脚步，也在一定程度上模糊了其纯正高档的商标形象。五粮液酒厂作为国内白酒旗舰企业，同时经营着国内最高与最低价位区间的产品，导致“一荣俱荣，一损俱损”的现象。据悉，低价酒每年可能给五粮液带来约1亿—3亿元的亏损，并影响其高端形象。2006年，五粮液公司横起了心，动刀要割掉这条“尾巴”。当前云南的普洱茶企业也存在这样的问题，不图“精”，只图“多”，导致品牌形象不鲜明。

　　名酒“茅台”的教训。“茅台”在经销商的选择、地区之间的控制一直存在问题。茅台酒销售采取多渠道策略，既实行总经销制，又直接面对终端。茅台酒的经销商大都是各省市的糖酒公司，茅台酒至少有70%靠之销售。糖酒公司作为国营老字号，本身也是一种品牌，自然有其优势。比如信誉较好，网络覆盖面宽等。但随着市场变化的加快，这些老字号的企业已显得步履艰难，老态龙钟，在开发市场方面显得手足无措。于是茅台酒形成众多的地区、县市级空白市场。另外，“茅台”在经销商的选择中存在许多关系户。其一，有些经销商因为跟厂里的领导关系好，就可以在供货、广告促销活动上得到实惠；而一个地区的经销商的多少有时也不是根据市场的需要，而是靠关系，一个厂领导扶持一个，谁都不卖谁的账，搅得市场不得安宁。其二，茅台酒每年都有大量的酒通过补偿贸易(以酒易物)方式流入市场。这些酒以低出厂价的价格向市场抛售，对经销商形成冲击。云南茶企应吸取这样的教训，在产品分销策略上避免这样的失误。